Kwaliteit gaat niet om servicenormen!

Beheersen van dissatisfiers
Als middel om dienstverlening te verbeteren is er momenteel veel aandacht voor servicenormen en kwaliteitshandvesten. Het probleem met deze focus is dat zulke normen zich vooral richten op niet meer dan het beheersen van de zogenoemde dissatisfiers, zoals snelheid, bereikbaarheid en afspraken nakomen. Mensen worden hier dus niet (extra) tevreden van, omdat ze het ‘niet meer dan normaal’ vinden dat deze zaken op orde zijn.

Diverse onderzoeken laten zien dat klanten pas echt ongelukkig worden van onjuiste of onvolledige antwoorden. De echte prestatie lijkt dus te zitten in het leveren van kwaliteit: juiste en volledige antwoorden die aansluiten bij de behoefte. Om dit te bereiken worden er allerlei maatregelen genomen. Er is bijvoorbeeld veel aandacht voor contentbeheer, procesoptimalisatie en gesprekstechniektrainingen. Komen deze maatregelen bekend voor? Waarschijnlijk wel, en ze zijn ook echt nodig. Maar tegelijkertijd is het percentage vragen dat direct beantwoord wordt tussen de 50 en 65 procent blijft hangen.

Zeurend probleem
Het blijkt bijzonder lastig om te bereiken dat minimaal 80 procent van de vragen in één keer goed beantwoord wordt. In de organisatieleer wordt een dergelijke situatie omschreven als ‘een zeurend probleem’. Kenmerk van zeurende problemen is dat er al het een en ander is geïnvesteerd om het probleem op te lossen, zonder wezenlijk resultaat. Vaak zijn dit de snelle, gemakkelijke oplossingsrichtingen, maar daarmee werk je een zeurend probleem niet echt weg: hiervoor is meer diepgang nodig. Om te bepalen welke onderliggende factoren er spelen helpt het om eerst een richtinggevende vraag te formuleren. In dit geval: ‘Waarom lukt het de KCC-medewerkers niet om tot de kern van de klantbehoefte te komen, ondanks de gedane investeringen, zoals in trainingen?’

Zeurende problemen en mentale modellen
Een kenmerk van zeurende problemen is dat er patronen en mentale modellen achter schuil gaan. Laten we eens een inschatting maken van de mentale modellen in een gemiddeld KCC. Leidinggevenden zien een KCC vaak als een productieafdeling, ingericht om efficiënt met hoge volumes om te gaan. Het gevolg is dat problemen vaak met een technische en procesmatige aanpak te lijf worden gegaan. Onderzoek naar de mentale modellen bij medewerkers doet vermoeden dat ze ‘last’ hadden van de servicenormen. Dat de druk om snel iets af te handelen een conflict zou veroorzaken met de focus op kwaliteit. Niets is echter minder waar. Na onderzoek bleek dat zij normeringen prima vinden, want het geeft hun duidelijkheid en focus.

Het snappen blijft onderbelicht
De oorzaak waarom het zo moeilijk is om te bereiken dat minimaal 80 procent van de vragen in één keer goed beantwoord wordt, ligt elders. Door het succes van het KCC wordt de knip verlegd tussen KCC en vakafdelingen. Daardoor ontstaat een groeiende behoefte aan kennis bij de medewerkers. Dat zorgt voor onzekerheid omdat er steeds meer gevraagd wordt van het inlevingsvermogen en de materiekennis van de medewerker. Hij of zij kan steeds minder op basis van parate kennis handelen en moet overschakelen naar een rol als ‘wegwijzer’. Leidinggevenden onderkennen dit wel, maar pakken het vanuit een technische invalshoek aan, door bijvoorbeeld meer scripts te ontwikkelen. Er wordt echter onvoldoende getoetst welk gevoel de medewerkers hebben bij deze groei en het echt ‘snappen’ van de nieuwe materie blijft onderbelicht. Het gevolg is dat de medewerkers onzeker worden zodat ze niet meer durven door te vragen.

Interventies
Zodra de medewerkers geen gevoel hebben bij de materie en daarom ook het hoe, wat en waarom niet kunnen begrijpen, is het een verloren race. Het goede nieuws is dat de benodigde interventies niets kosten, maar beginnen bij een verandering. Hiervoor zijn drie suggesties te geven:

1. Pas niet overal een technische benadering toe om problemen op te lossen. Toets bij je medewerkers hoe en waar de pijn ‘echt’ gevoeld wordt en vraag hun welke oplossing zij zien.
2. Gedeelde visie: KCC-medewerkers hoeven niet alles meteen te weten. Het is prima als ze sommige dingen niet weten, maar ze moeten wel eerst de klantbehoefte scherp hebben. Help ze om die rol goed te zien en in te vullen.
3. Begin bij projecten of veranderingen de dag met een briefing. Val niet direct met een e-mail in huis.

Gedeelde visie
Tot slot nog een overweging: vaak wordt de essentie van een functie of organisatie uit het oog verloren. Waar ging het allemaal ook alweer over? De visie wordt dikwijls wel uitgedragen, maar niet echt gedeeld. Het management doet de mededeling en men gaat direct door in de ‘doe-houding’. Door te investeren in samen werken aan een gedeelde visie wordt voor iedereen het ‘waarom’ een stuk duidelijker en dat vertaalt zich vanzelf in meer betrokkenheid en kwaliteit. Dit is wellicht net die impuls die nodig is om de ambitie van een KCC, dat 80 procent van de vragen in één keer afgehandeld moet worden, mogelijk te maken.

Marco Koopal, adviseur en interim-manager PubliContact

Meer weten?
www.PubliContact.nl